In een donker belhokje op het Utrechtse hoofdkantoor van VodafoneZiggo verschijnt HR-directeur Thomas Mulder in beeld. Een eerdere afspraak had hij op het laatste moment moeten afzeggen omdat er een grote storing was. Ook degene die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid moet zijn agenda dan schoonvegen. Bij het telecombedrijf werken zevenduizend medewerkers en Thomas Mulder geeft leiding aan een HR-afdeling van 160 collega’s. 

Meteen een waarschuwing voor loopbaancoaches die denken: interessant bedrijf - hier zou ik wel medewerkers willen begeleiden: ‘We doen veel aan coaching, maar bijna niet met externe coaches’, zegt Mulder. ‘Liever trainen we onze zeshonderd leidinggevenden - die we People Managers en Product Owners noemen - in een coachende leiderschapsstijl. Dat houdt in dat ze hun team vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid geven en meedenken over de volgende stap in hun carrière.’ En ze hebben nog een belangrijke taak: zorgen dat de werksfeer veilig is.

Waarom geven jullie de voorkeur aan deze aanpak?

‘Gedreven door de digitale transformatie en de intensiteit van de concurrentie verandert onze organisatie voortdurend. Wij vragen van onze medewerkers dat ze continu meegaan met de ontwikkelingen. Via ons platform Unlimited Learning krijgen ze onbeperkte mogelijkheden om trainingen te volgen. We hebben meer dan tienduizend opleidingen klaarstaan. Maar we vragen ook van hen dat ze uit hun comfortzone durven te komen als ze een spiegel voorgehouden krijgen.’

Dat laatste doen dus bij voorkeur hun leidinggevenden. Thomas Mulder: ‘Voordat je People Manager of Product Owner wordt, loop je een trainingsprogramma door. We willen dat je je medewerkers inspireert en ertoe bijdraagt dat ze plezier hebben in hun werk én vooruitgang boeken. Sinds we begin 2017 fuseerden, is de tevredenheid over leidinggevenden gestegen van 70 naar 83 in de Managersindex. De cijfers zijn gebaseerd op een interne enquête die medewerkers ieder kwartaal invullen.”

‘Sinds we op deze manier werken, is de tevredenheid over leidinggevenden gestegen van 70 naar 83 in de Managersindex, een jaarlijkse interne enquête’ 

‘Traditioneel is het verloop hoog in onze branche. Bij ons vertrekt 22% van de nieuwe medewerkers binnen een half jaar, landelijk is dat 22% binnen 45 dagen. Het aantal vacatures dat we intern kunnen vervullen is de afgelopen drie jaar gegroeid van 40% naar 66%. We houden onze medewerkers dus langer vast. Dat is heel fijn. Ik denk dat onze aanpak zich terugbetaalt.’

Klinkt prijzenswaardig, maar óók coachende leidinggevenden hebben een bepaalde positie in de hiërarchie van de organisatie. Er zullen medewerkers zijn die niet altijd vertrouwelijk over hun vragen of dilemma’s met hen willen praten. Kunnen zij dan ook terecht bij onafhankelijke, gecertificeerde coaches?

Thomas Mulder: ‘Ik begrijp heel goed dat er gespreksonderwerpen kunnen zijn die mij of andere leidinggevenden niet aangaan. Als die zo vertrouwelijk en diepgaand zijn dat ze niet thuishoren in de relatie tussen de People Manager en de medewerker verwijzen we door naar externe coaches. Maar we blijven er alert op dat onze People Managers coachingsvraagstukken kunnen oppakken.’

Ook als de werkdruk hoog is?

‘Als je People Manager wordt, weet je dat je die verantwoordelijkheid hebt. Coachingsvraagstukken gaan voor. Eens per kwartaal bespreek je sowieso met ieder teamlid de doelstellingen en ambities en dan kijk je ook samen terug en vooruit. People Managers kennen het bedrijf van binnenuit. Zij weten wat de alternatieven zijn als mensen een andere richting op willen.’

Als voorbeeld geeft de HR-directeur een monteur die het werk fysiek te zwaar vindt worden. Dan kan klantcontact via een videoverbinding een optie zijn, maar ook een baan als planner of administratief medewerker. Met zijn afdeling heeft Thomas Mulder een studie gedaan naar een levensfasebeleid dat ruimte geeft aan carrièreswitches binnen en buiten het bedrijf. Sinds twee jaar werkt het bedrijf met de IXLY-loopbaanscan waar medewerkers via Unlimited Learning coaching bij kunnen krijgen.

Noloc stimuleert loopbaancoaches zich te laten certificeren. Is dat voor VodafoneZiggo ook een voorwaarde?

‘De interne coaches moeten gecertificeerd zijn om de loopbaanscan te bespreken. Daarnaast werken we via dat leerplatform met gecertificeerde partners.’

Is er nog iets waar je aan wilt werken op het gebied van loopbaanbeleid?

‘Ik vind dat we zaken als carrièreplanning nog te instrumenteel benaderen. De nadruk zou meer moeten liggen op de individuele medewerker dan op het proces. We hebben vier ontwikkelgesprekken per jaar, vragen een individueel ontwikkelplan te maken en leggen dat vast. Maar we zouden meer inzichten uit verschillende bronnen moeten meenemen. Bijvoorbeeld ook zaken als persoonlijke gebeurtenissen die invloed hebben op iemands functioneren, verzuim of verloop. 

Heb je zelf een coach?

‘Mijn baas coacht me, maar ik heb ook een executive coach. Hij werkt al jaren met ons managementteam. Ik zoek hem op als er emoties opkomen en ik me afvraag hoe ik daar het best mee kan omgaan. Dat kan bezorgdheid of teleurstelling zijn die ik moeilijk een plek kan geven. Het helpt dan als hij me vragen stelt waardoor ik boven de materie kan uitstijgen.’

Welke vragen stelt hij dan?

‘Waarom, waarom, waarom? Soms wel vijf keer achter elkaar. Als een situatie zo complex is dat je klem zit, helpt het om de waarom-vraag te blijven stellen. Advies heb ik niet nodig. Sterker nog, een coach hoeft zich niet te bemoeien met wat ik moet doen, want daar heeft diegene geen verstand van. Vragen helpen om tot een ander inzicht te komen.  Een coach moet doorprikken, anders heb je alleen maar een goed gesprek. Onverdeelde aandacht is natuurlijk heerlijk, maar de vraag is wat je daarvan leert.’ 

Janine Vos, HR-directeur van de Rabobank, zei eerder in een interview tijdens de Week van de Loopbaan dat het hebben van een coach geen teken van zwakte is, maar van kracht. Haar collega van VodafoneZiggo voegt daaraan toe: ‘Leiders moeten laten zien dat ze aan hun ontwikkeling werken. Daar kan een coach een belangrijke rol in spelen.’

‘Ik ben nu aan het onderzoeken hoe ik mijn coachende vaardigheden in balans kan brengen met mijn drijfveren en visie. Ik wil meer het vermogen hebben om niet meteen op ontwikkelingen in te springen en er mijn richting aan te geven, maar los te laten. In een coachende rol help ik anderen om er hun oplossing voor te bedenken. Mogelijk is die veel beter.’